7 raisons de s’intéresser aux DNVB

Décryptage du business model du futur qui change les règles du jeu

in brief

Apparu pour la première fois dans l’article « The Book of DNVB : The Rise Of Digitally Native Vertical Brands », sorte de manifeste rédigé par Andy Dunn rédige en mai 2016 sur la plateforme Medium, l’acronyme DNVB (dites Digitally-Native Vertical Brands) a été inventé par ce dernier pour décrire le business model qu’il a conçu avec son associé Brian Spaly à la création de leur marque Bonobos en 2007.

Trop souvent comparées aux sociétés de e-commerce basiques, les DNVB sont des startups au business model présentant des différences significatives par comparaison aux sociétés traditionnelles ; autant dans leur gestion des affaires que dans leur façon de concevoir leurs marques et leurs rôles dans la vie des consommateurs, ainsi que la manière de les approcher, de les comprendre puis de les adresser.

Cette nouvelle typologie de marque comprend la plupart des startups innovantes à succès nées aux alentours de 2007 et qui rivalisent déjà avec les grandes entreprises, comme Warby Parker, Dollar Shave Club, Glossier, ou encore Casper. En quelques années, celles-ci ont connu un essor considérable avec des entreprises qui à présent se multiplient pour émerger dans de multiples secteurs d’activités. 

Quelle est la source de la force et de la singularité d’une DNVB ?

1. C’est avant tout la capacité de ces sociétés nées sur internet à proposer une offre fortement différenciée, offrant un rapport qualité-prix séduisant aux consommateurs et répondant à certains besoins de commodité. Leur cœur de métier s’exprime avant tout dans le digital, ces startups se servant principalement du web afin d’interagir avec leurs clientèles, de s’y raconter et, finalement, d’y commercialiser leur offre. Ciblant en priorité les jeunes générations, elles parviennent surtout à les séduire par le caractère unique de l’expérience qu’elles proposent et la maîtrise qu’elles en ont : non-seulement, leur offre de produits et de services est de meilleure qualité (par comparaison aux acteurs traditionnels), mais la maîtrise du produit, de l’expérience web/mobile et de la gestion de la relation clientèle est le fait d’un seul acteur, permettant ainsi aux consommateurs de se faire une représentation à la fois unique et cohérente de ces DNVB dans leur imagination. Cette capacité à conserver la maîtrise de leur marque, de l’amont à l’aval, agit comme une forme de garantie pour les millennials et digital natives les conduisant à développer pour ces startups une préférence équivalente, voir parfois supérieure, aux meilleures expériences e-commerce actuelles (préférence qui repose par exemple sur la personnalisation chez Bonobos, le rapport qualité/prix et la perception positive qui en découle pour Warby Parker ou encore l’accessibilité et la commodité offerte par un model par souscription comme le Dollar Shave Club).

Photo : Dollar Shave Club

2. Contrairement au e-commerce, ces marques investissent au départ un marché à somme nulle : en termes simple, si vous êtes une DNVB, cela signifie que votre offre est constitué de telle manière qu’un consommateur qui se fournit chez vous cesse définitivement de se fournir chez vos concurrents (il n’existe donc pas de produit ou d’offre de substitution, ni de nécessité de faire des achats croisés). Cela différencie sensiblement le vertical commerce du e-commerce d’un point de vu économique, le premier model permettant d’emblée de capter plus de marges (on estimait déjà il y a peu qu’elles étaient deux fois plus profitables en termes de marges bruts et 4 à 5 fois plus en termes de marges sur coûts variables). 

3. Elles adoptent une approche « direct to consumer », en sélectionnant dès leur lancement des catégories dans lesquelles leurs concurrents n’ont accès aux consommateurs que via la grande distribution. Cependant, bien que l’existence d’un dispositif de e-commerce soit inhérente à l’existence et à l’activité de ces marques au départ, celles-ci doivent également se doter de la capacité à se matérialiser dans le monde hors ligne afin de se développer, notamment à travers des partenariats avec des tiers, des pop-up stores ou en créant leurs propres magasins physiques (toujours en s’assurant la maîtrise ou la propriété de ces canaux physiques). Être Digitally-native ne signifie donc pas être Digital-only, ce qui amène à concevoir le digital comme un canal d’activation plutôt que comme l’actif principal de ces marques.

4. Elles pratiquent globalement ce qu’on appelle l’asymmetric marketing, en investissant au départ des catégories dans laquelle la concurrence investit massivement dans la publicité traditionnelle. Leurs ressorts marketing sont dès lors très différent, capitalisant dorénavant sur de nouveaux phénomènes plus viraux (et donc potentiellement plus porteurs et moins coûteux) telles que la recommandation et/ou le bouche à oreille, le buzz marketing, le social media,… 

Photo : Warby Parker

5. Leur force réside dans leur agilité : on retrouve aujourd’hui beaucoup de DNVB au sein de catégories dans laquelle leurs concurrents sont tels des pachydermes, voir des pieuvres, étant donc bien trop grands et diversifiés pour répondre et réagir assez rapidement pour leur faire face, mais aussi pour décider du moyen à utiliser afin de faire face à cette concurrence d’un nouveau genre (quelle marque, quelle division, quels marchés,…)

6. Les DNVB accordent une attention particulière à l’expérience consommateur, et donc aux insights et à la mise au point de leur data strategy : la véritable force de ces nouveaux business models est qu’ils reposent sur une étude puis une adoption sans condition des insights consommateurs (elles redoublent donc d’attention à propos de leurs attentes ainsi qu’à la manière dont ils souhaitent consommer). Plutôt que de tenter de reconditionner leurs habitudes, elles cherchent à y apporter une réponse concrète tout en adaptant leur chaîne de valeur à leurs attentes et besoins. Cela résulte d’un business model sans précédent, combinant ensemble deux business autonomes : une marque de produits physiques de qualité combinée à une expérience servicielle forte et pertinente.

Photo : Glossier

7. Enfin, les DNVB pratiquent sans relâche le test & learn. Globalement, ces startups sont présentes au sein de catégories de produits et services permettant de récolter d’importantes quantité de données puis d’utiliser le machine learning (ou d’autres méthodes) afin d’améliorer leur offre à long terme, via de la suggestion et de l’échantillonnage. Elles opèrent par elle-même la récolte de ces données, qui se fait à chaque interaction et transaction, process facilité par la maîtrise globale de leur chaîne de valeur (ce qui épargne à ces startups de devoir combiner des données brutes en provenance de plusieurs acteurs). Étant seules actrices de la gestion de la relation clientèle, elles deviennent d’emblée des marques plus proches de leurs consommateurs, s’assurant un niveau de compréhension de ces derniers relevant presque de l’intime et s’accordant ainsi un sérieux avantage concurrentiel. Par conséquent, celles-ci deviennent capable d’être bien plus proches des consommateurs mais aussi bien plus pertinentes, permettant de faire en sorte par exemple que tout le monde soit formé pour que l’ensemble des collaborateurs puissent s’adresser de la même manière à un client.

Présentant des avantages clairs pour le consommateur (rapport qualité/prix, commodité, transparence, qualité des expériences,…), les DNVB semblent s’illustrer comme étant la réponse moderne aux défaillances du système de distribution actuel, faisant face à de nombreuses problématiques liées à la production, au stockage, mais aussi au pricing ; aux effets néfastes sur les marques et la valeur perçue de leur offre. Cependant, l’adaptation des grands groupes industriels passera par leur capacité à saisir l’ampleur du changement apporté par ce business model d’un nouveau genre, qui nécessitera qu’elles repensent leur approche des affaires, en se questionnant sur leurs pratiques commerciales tout autant que sur leurs approches marché et leurs modes de fonctionnement.

Photo : Wardrobe.NYC

Aussi, ce sont également les pionniers de la Fast Fashion qui aujourd’hui se retrouvent fortement concurrencés par ces acteurs digitally natives tels que Boohoo, ASOS ou encore Missguided, qui combinent une efficacité de la supply chain équivalente à celle de Zara et H&M à un savoir-faire digital pointu (tant dans la richesse des expériences proposées que de la gestion de leurs investissements marketing). Plus encore, d’autres DNVB rivalisent d’ingéniosité, en poussant la conceptualisation jusqu’à challenger les standards de commercialisation des marques traditionnelles (en termes de conditionnement produit et de pricing), par l’application du Bundling au marché de la mode. Si le surnom peut paraître troublant, tâchons de nous rappeler que le concept n’a rien de nouveau (pensez aux menus chez McDonald’s ou encore, pour les gamers, aux soldes chez Steam). Ainsi des sociétés telles que Wardrobe.NYC, Reformation, The Kit ou encore Outdoor Voices entendent désormais commercialiser leurs collections non plus pièces par pièces, mais en Kits de produits ; démarche permettant d’aboutir à des positionnements prix plus avantageux pour les consommateurs (le prix total du kit revenant donc moins cher que si l’on achetait les produits un par un séparément). Une démarche aux bénéfices clairs pour les marques de mode (meilleur gestion des stocks, économies d’échelles plus importantes qui profitent également aux consommateurs, sous forme d’avantages exclusifs ou de services de commodité gratuits), qui ne manquera certainement pas de faire des émules. Cette tendance signera-t-elle le retour en grâce du total look ?

Cet article a été rédigé dans le cadre du soutien à l’innovation & aux entreprises de la mode du DEFI.

Subscribe
There's always more to discover. Subscribe to our newsletter to explore the unfound.